蘇寧按照行業(yè)規(guī)律、按照自己的規(guī)劃，著力提升自身服務供應商、服務消費者的能力，從品類研究切入，豐富商品經(jīng)營，從店面銷售突破，建立型銷售隊伍，終提高全產(chǎn)業(yè)鏈的效率和競爭力。

市場如同一個神奇莫測的萬花筒，在政治、經(jīng)濟和社會各種力量的作用下，異彩紛呈，而競爭、變化則是永恒的主題。

面對不同階段的競爭，張近東不斷地一再告誡員工，特別是高管：“當市場上有者的時候，勝利取決于能否超越同行;當自己是者的時候，勝利取決于你能否放下過往成功的包袱。”

2009年，蘇寧登上中國商業(yè)連鎖業(yè)的寶座。面對一個全新時代，蘇寧要怎么做?

營銷大師菲利普·科特勒說：“市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態(tài)過程，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品生命周期、市場發(fā)育程度、消費者需求特性、區(qū)域市場差異、企業(yè)資源匹配、社會人文環(huán)境以及競爭狀況的不同而變化。”

雖說蘇寧長期以來相當?shù)驼{(diào)，內(nèi)斂含蓄而不張揚，外界對蘇寧內(nèi)部的商業(yè)運作不甚了解，但業(yè)內(nèi)人士普遍認為，蘇寧從小到大、從弱到強，有一種內(nèi)在的成長動能，在不斷積聚的勢能中，以動態(tài)力量“不斷從一個戰(zhàn)略高地轉向另一個戰(zhàn)略高地”。事實上，張近東的大營銷思想，從蘇寧誕生之日起，為它奠定了有別于競爭對手的基因。

2008年3月，在蘇寧電器(002024,股吧)和清華大學聯(lián)合主辦的中國家電連鎖行業(yè)趨勢論壇暨蘇寧電器發(fā)展策略研討會上，張近東次在公開場合表露了蘇寧的雄心—三年之內(nèi)領跑中國家電連鎖行業(yè)。

蘇寧正式公布了未來三年的四個發(fā)展方向。

其一，以效益為導向，致力于提高單位面積產(chǎn)出、人均銷售產(chǎn)出、可比店面增長，避免“規(guī)模不經(jīng)濟”。其二，挖掘顧客需求，滿足顧客的服務體驗需求，引導市場消費，提升蘇寧的品牌價值，回歸零售的本質(zhì)工作。其三，深化與其相關聯(lián)的上游制造業(yè)、下游消費者和橫向合作伙伴的關系，共享價值。其四，對組織效率、系統(tǒng)管控、人才培養(yǎng)、文化凝聚等方面的發(fā)展瓶頸進行改進，彌補短板。概括起來講，未來三年蘇寧的發(fā)展模式將遵循四大原則：“數(shù)量增加與質(zhì)量提升平衡發(fā)展，前臺擴張與后臺建設協(xié)同進行，業(yè)務運營與資本經(jīng)營理性互動，模式變革與組織優(yōu)化同步開展。”

此次會議蘇寧釋放了一個信號，它要“回歸零售的本質(zhì)工作”和進行“模式變革”。2009年3月16日，蘇寧連夜召開了一次高層會議，正式?jīng)Q定推進“營銷大變革”。

從批發(fā)業(yè)務轉向家電零售連鎖業(yè)務，蘇寧走上了做大規(guī)模之路;從店面擴張轉向后臺核心技術，蘇寧走上了做強企業(yè)之路。那么，此次營銷大變革，蘇寧希望由此走上做久品牌之路。

此次營銷大變革，表面上看是蘇寧為了繼續(xù)改善產(chǎn)業(yè)鏈上下游的生態(tài)關系，對自己的內(nèi)部進行調(diào)整，而實際上它是一次顛覆性大變革。

隨著競爭日益激烈，商業(yè)企業(yè)一味地以降低價格擴大規(guī)模，由擴大規(guī)模而增加扣點，從增加扣點來提高利潤的商業(yè)模式走進了死胡同。因為生產(chǎn)企業(yè)為了滿足自身利益和商業(yè)企業(yè)的要求，在供應鏈模式?jīng)]有發(fā)生根本性變革的情況下，自然會在增加商家扣點的同時提高價格，提高廠家自身利潤。結果，價格的提高帶來客戶的流失，終喪失的是廠商賴以生存的市場空間。

營銷轉型變革的方向和關鍵點是“實現(xiàn)市場導向，為客戶服務，為客戶的客戶服務，建立自己的核心競爭能力”。在蘇寧看來，核心競爭力與核心技術不完全是一回事。盡管在一段時期內(nèi)已經(jīng)擁有了的核心技術，但是蘇寧還需找到自己的核心競爭力。

市場調(diào)研機構對中外家電連鎖企業(yè)毛利水平的調(diào)研結果顯示，以百思買和梅地亞為代表的歐美巨頭的毛利率高達23%~25%，而國內(nèi)連鎖代表蘇寧、國美的毛利率大約是17%。造成毛利率普遍較低的主要原因，在于目前中國家電連鎖企業(yè)的贏利模式仍以供應商的扣點和返點為主，缺乏自主采購定價權和銷售定價權。蘇寧營銷變革的出發(fā)點在于，在贏利上擺脫過分依賴供應商返利的現(xiàn)狀。一方面，各大廠家紛紛抱怨，蘇寧天壯大，每年都要求增加0.5%~1%的毛利率;另一方面，蘇寧也覺得無比委屈：房租上漲、人工費用上漲、規(guī)模擴大，毛利率提高也是理所當然。

按照國際慣例，上游供應商和渠道商應該分工明確，上游負責生產(chǎn)產(chǎn)品，營銷環(huán)節(jié)則由渠道商負責，供應商和渠道商是買賣關系，渠道商自主采購、自行定價、自行銷售、自負盈虧，根本無須供應商的扣點、保證、毛利承諾。然而，在中國市場上，定價權和銷售權都掌握在供應商的手里，產(chǎn)品的銷售價格完全由供應商說了算。比如，蘇寧連鎖店里的銷售人員，供應商派駐的人員占了一半以上。蘇寧事實上只是提供了一個銷售平臺，無法向消費者爭取利潤，只好向供應商爭取更高的扣點和返點。造成蘇寧等商業(yè)企業(yè)被動局面的，其實是計劃經(jīng)濟種下的因。由于中國幅員遼闊，不同的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平差距巨大，與此相對應的，是條塊化的批發(fā)、零售流通體系，制造企業(yè)為了有效地管理市場，避免竄貨，不得不控制產(chǎn)品的銷售價格。

在條塊化的流通體系下，傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)以國有商業(yè)企業(yè)為主導，熱衷于賺取返點折扣，不關心產(chǎn)品本身，不關心價格，不關心庫存;顧客需求、產(chǎn)品價格和商品進銷存，都成了供應商考慮的事情。目前中國絕大多數(shù)制造企業(yè)，都是從傳統(tǒng)的百貨時代走過來的，養(yǎng)成了從生產(chǎn)到營銷都直接掌控的習慣。在慣性的驅使下，他們不放心、不甘心輕易放棄終端銷售權。

而零售商業(yè)的本質(zhì)，是面向消費者，通過附加在產(chǎn)品本身的流通及其他服務，實現(xiàn)產(chǎn)品的價值增值，在商品買賣中賺取利潤。這是當今連鎖零售商獲取利潤的普遍方式，也是未來中國家電零售業(yè)的發(fā)展方向。

蘇寧非常清楚，歷史有其慣性，通過圓桌會議溝通、談判，不可能一下子解決歷史遺留問題。改變他人難，改變自身易。蘇寧按照一貫的做法，把變革的重任放在自己的一步步改變中。

通過考察、研究歐美和日本的連鎖企業(yè)，蘇寧發(fā)現(xiàn)，國外連鎖零售巨頭之所以有較高的毛利水平，在于它們有自主銷售能力。于是，蘇寧設計的變革路徑，是從單純聯(lián)營逐漸擴大自主經(jīng)銷的比例。

蘇寧設計的自營模式有兩個維度。其一是產(chǎn)品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業(yè)知識，在產(chǎn)品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產(chǎn)品種類。通過銷售數(shù)據(jù)庫分析，預判市場需求，將相關的數(shù)據(jù)信息反饋給制造企業(yè)，雙方協(xié)作，以買斷、包銷的方式生產(chǎn)和銷售更多適銷對路的產(chǎn)品;同時，針對市場個性化、定制化需求，提前制訂商品采購計劃，以定制、代工、貼牌等形式，形成差異化的經(jīng)營路線。其二是銷售維度，通過精品店、社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店進行品類經(jīng)營，建立專業(yè)化的營銷隊伍，積累經(jīng)驗，提高零售終端的運營效率。

以既有的渠道、物流、服務優(yōu)勢為基礎，從商品研究到顧客研究到采銷互動，蘇寧營銷變革的戰(zhàn)略路線圖清晰明了。從長遠看，蘇寧倡導、踐行的正是真正意義上的零售企業(yè)的價值回歸，它必然導致全產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)分工的新型競合模式出現(xiàn)。

不難看出，以全產(chǎn)業(yè)鏈新型競合模式作用于市場，蘇寧作為一個組織者、建設者，將在更高的層面、更廣的范圍構建一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，制造商、代理商、零售商和消費者構成一個完整的供需鏈，利益協(xié)同，價值共享，實現(xiàn)規(guī)模化的相容性增長。

蘇寧倡導的營銷變革，完全符合現(xiàn)代大生產(chǎn)、大流通的發(fā)展趨勢。經(jīng)濟學家指出，如今的國際競爭已經(jīng)不是單純的企業(yè)之間的競爭，而是進入到了一個前所未有的產(chǎn)業(yè)鏈競合時代。

市場變化是莫測的，在任何一個行業(yè)里，誰都無法逃脫大勢所趨。任何看似偶發(fā)的事件，猶如蝴蝶效應，都會導致企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。只有整個產(chǎn)業(yè)鏈從博弈走向分工合作，實現(xiàn)資源配置的化，提高抗風險能力，才能實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。未來企業(yè)與企業(yè)的競爭，不再只是某個環(huán)節(jié)的競爭，單個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢并不足以形成企業(yè)的終優(yōu)勢，各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應，才真正是產(chǎn)業(yè)鏈相對于單個產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)節(jié)的優(yōu)勢之所在。

正是產(chǎn)業(yè)鏈和建立在此基礎上的整個價值鏈的綜合競爭力，決定了企業(yè)的競爭力。蘇寧認為，構建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，打造產(chǎn)業(yè)價值鏈，共生共贏，是自己與合作伙伴基業(yè)長青的必由之路。

在蘇寧人一次又一次的大大小小營銷創(chuàng)新中，有沒有一種東西貫穿始終?也是說，在應萬變的過程中，不變的根本是什么?其實，蘇寧的營銷思想歸根到底來說有兩個基本點：其一，服務好供應商，其二，服務好消費者。供應商和消費者是蘇寧每次營銷變革與創(chuàng)新的出發(fā)點和終歸宿。蘇寧“將服務視為永恒的看家本領”，不僅強化服務態(tài)度，更要提升服務能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動力。

縱觀中外企業(yè)發(fā)展，一個顯而易見的事實是：那些的企業(yè)，都為其企業(yè)打上了自己鮮明的烙印，以個人獨特的思想與品格影響著企業(yè)的營運，形成了不同企業(yè)獨特的企業(yè)文化和核心價值。一個企業(yè)的長久生存，重要的條件不是企業(yè)的資本、產(chǎn)品或管理技能，而是正確的企業(yè)價值觀和營銷戰(zhàn)略。企業(yè)的命運如何終由價值觀決定，核心價值觀決定企業(yè)發(fā)展方式，決定企業(yè)對社會的貢獻大小。

的蘇寧，固然離不開成千上萬個蘇寧人的共同努力，但是談蘇寧，無論如何繞不開其創(chuàng)始人張近東。張近東的超前意識、長遠目光、務實謹慎、低調(diào)穩(wěn)健、認真執(zhí)著和社會責任感，對蘇寧的影響是深遠的。

在業(yè)界，蘇寧似乎是不折不扣的穩(wěn)健派。“零售業(yè)是一場沒有終點的馬拉松，來不得半點投機，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。”談及企業(yè)的發(fā)展，張近東認為：“蘇寧不排斥并購，但一定要清楚，零售網(wǎng)絡并購，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并購之后一定要整合。靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有靠內(nèi)功才能贏得終的成果。我知道這個市場一定是我們贏，因為蘇寧追求的是長遠的東西，我認為這是一個價值觀決定的問題。”

在張近東看來，中國改革開放之后的30年是民營企業(yè)發(fā)展千載難逢的機遇期。有些創(chuàng)業(yè)者缺乏持續(xù)激情，小富即安，急流勇退;有些創(chuàng)業(yè)者急于求成，熱衷快富暴富、希望瞬間把企業(yè)做大，浮躁的心態(tài)決定了“其興也勃其亡也忽”的悲劇。雖然市場變化莫測，新技術蓬勃興起，并不意味著踏踏實實、一步一個腳印的執(zhí)著精神過時了。張近東不僅身體力行，也一再要求蘇寧高管要靜下心，以負責任的心態(tài)踏踏實實地做事業(yè)、做實業(yè)。

張近東認為，中國經(jīng)濟轉型，是需要中國人踏踏實實來做。蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，沒有任何背景，沒有多少資本，是一個原生型民營企業(yè)，從一個經(jīng)營面積僅為200平方米的小店起步進入中國500強，邁步500強。他相信，更多的企業(yè)只要踏踏實實做事，也可以成功。

有一種觀點認為，蘇寧踏踏實實創(chuàng)業(yè)、循序漸進發(fā)展比較吃虧。對此，張近東說：“確實，從短期看，我們在很多方面有付出，有投入，一時看不到回報，比如信息、物流、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店等平臺，蘇寧也不一定非要自己做。事實上，我們的很多業(yè)內(nèi)同行都是交給第三方承擔的。媒體認為那才是主流……但是，我們不會因為別人怎么做，放棄自己的價值觀。我覺得能夠帶動、帶領蘇寧真正成為標桿，讓整個行業(yè)合作共贏，這才是我們要達到的目的，期間所吃的虧也是必須付出的代價。”

張近東說：“現(xiàn)在提倡和諧發(fā)展，企業(yè)尤其是大企業(yè)不應該片面追求利潤化，而應該追求利潤長遠化，只有企業(yè)社會價值化，企業(yè)利益才能長遠化。即便在商言商，也一定要講共贏。

蘇寧相信這樣的原始真理：付出才有回報。蘇寧不崇尚僥幸，不相信奇跡。蘇寧正直本分、勤逸穩(wěn)健的價值觀體系，可以簡單概括為：在貢獻社會、服務別人的過程中成自己;在成長自己、壯大自己的過程中提高服務別人的能力，提升自己的行業(yè)地位。一方面強調(diào)服務他人，一方面強調(diào)做實自我。

蘇寧的營銷創(chuàng)新之路，可以說是蘇寧不斷升級服務供應商和消費者的過程，也是蘇寧尋找自立、建立自己核心競爭力的過程。

在創(chuàng)業(yè)發(fā)展早期，張近東意識到服務的價值，明確以服務為企業(yè)核心競爭力，堅持“服務是蘇寧的產(chǎn)品”，建立自營服務。

和一般企業(yè)的營銷不同，蘇寧從空調(diào)經(jīng)營起家，空調(diào)是一個半成品，三分質(zhì)量七分安裝，沒有服務沒有營銷。很多企業(yè)的營銷靠兩張：一個是以廣告轟炸樹立品牌，另一個是價格促銷，終端推廣。零售企業(yè)普遍在用，但是蘇寧跟別人不一樣，蘇寧是把服務作為自身營銷中一個非常重要的，這是蘇寧的一個核心特色。早期蘇寧在南京的口碑是由服務態(tài)度決定的，不喝用戶一口水，不吃用戶一口飯，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢，做完之后擦拭干凈……這些細節(jié)上的付出，為蘇寧贏得了尊敬和回報。

一直以來，蘇寧與廣大供應商精誠合作，為打造和諧的廠商關系而不懈努力。蘇寧秉承“服務供應商、服務消費者”的經(jīng)營理念，以家電業(yè)上下游的共同利益為出發(fā)點，旨在建立平等互利的廠商合作關系。憑借著良好的商業(yè)信譽和品牌知名度，蘇寧得到了國內(nèi)外家電巨頭的大力支持。

蘇寧走上家電連鎖之路，某種程度上也可以說是被家電制造企業(yè)“逼上梁山”的，但是蘇寧對此卻表示由衷地理解。即使成了“連鎖”，蘇寧對待供應商也從來沒有“變臉”，沒有自我膨脹，店大欺客。為什么無論地位和待遇如何，蘇寧始終把自己定位在一個服務者的角色呢?

蘇寧的解釋是：在行業(yè)里面，我們經(jīng)歷了產(chǎn)品供不應求到供大于求、利潤從高毛利到微利的時代。在市場發(fā)生巨大變化的過程中，對廠家來講，是更進一步的拓展市場，建立渠道，樹立品牌。而蘇寧扮演的角色是代理、批發(fā)，幫助廠商進一步拓寬市場，廣泛建立渠道，實際上是在提供中間服務。特定的歷史、特定的經(jīng)歷、特定的感受，是很多零售商所沒有的，這使得蘇寧與廠家的合作有著很深的歷史淵源和紐帶關系。

而在眾所周知的廠家“砍大戶”過程中，蘇寧從過去幫助上游企業(yè)發(fā)展的功臣，驟然間變成被封殺的對象。從蘇寧自身來講，當然有心理不平衡的地方，但理性來看，蘇寧又認為，這是市場選擇的必然。無論是從事批發(fā)業(yè)務還是零售業(yè)務，蘇寧認為，自己只是以不同的方式為上游制造企業(yè)服務，自己的身份和角色發(fā)生了轉變，但服務的本質(zhì)沒有變。正是由于理性地看待雙方的利益，蘇寧與廠家的合作始終沒有根本的分歧，殊途同歸，共同服務消費者。

而蘇寧與廠家的關系、情感來說，更是源遠流長。僅以張近東個人來說，他是從營銷出身的，特別是在創(chuàng)業(yè)初期，蘇寧的采購、銷售、服務資源的調(diào)度，他都親歷親為。在與廠家長期合作的過程中，他與上游廠家的中高層管理人員建立了深厚的感情。有這樣一個事例，過去空調(diào)廠家派駐南京區(qū)域的分公司、辦事處人員，后來在公司內(nèi)部的地位都非常高，一方面是在南京這一個空調(diào)集散地與蘇寧合作容易出業(yè)績，另一方面是，高層在競爭激烈的市場制高點與張近東打交道，更鍛煉人。因此，在家電行業(yè)，許多在南京工作過的人員被公司總部提升為高層管理人員，反過來，又進一步加強了與蘇寧的合作關系。作為整個家電行業(yè)的見證者，蘇寧和上游廠家可以說是一路同甘共苦的戰(zhàn)友。張近東和很多家電制造企業(yè)的創(chuàng)始人與高層都是多年的朋友。相同的經(jīng)歷、同樣的市場感受和理解、雄惺惺相惜的情感認同，確保雙方在利益不一致的時候，都不會作出過于激烈的反應。

盡管同甘共苦、建立感情是雙方合作的基礎，但是在商言商，蘇寧清楚，弱國無外交，噸位決定地位，企業(yè)的市場地位是由其實力決定的，“廠商之間的合作始終是門當戶對的”。蘇寧不惜暫時放慢發(fā)展速度，投入巨額資金自建物流基地，自建信息化系統(tǒng)和服務體系，自己培養(yǎng)“正規(guī)軍”，苦練內(nèi)功，不斷升級自己的服務平臺，是為了提高自己內(nèi)在的實力和能力，與不斷升級的供應商需求和消費者需求相匹配。“從今后的發(fā)展趨勢來講，一定會有很多廠商要依賴我們這樣的渠道。我們必須要有能力讓他們依賴，一定要保障他們的生存和發(fā)展，讓他們信賴我們的渠道，沒有后顧之憂。”

相融共生，這正是產(chǎn)業(yè)鏈的實質(zhì)。

蘇寧，從依靠廠家到為廠家所依靠、依賴、信賴，以內(nèi)生增長為企業(yè)發(fā)展的價值觀，以動態(tài)營銷作為企業(yè)創(chuàng)新的驅動力，始終將服務作為商業(yè)運營和商業(yè)實踐的靈魂，終成為中國家電流通行業(yè)的標桿。

一個企業(yè)要發(fā)展，必須處理好與周邊經(jīng)營環(huán)境的關系，營造一個良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，進而在一個動態(tài)的系統(tǒng)內(nèi)釋放價值，共享社會經(jīng)濟增長的成果。